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摘要内容：面对成长瓶颈，如果一味依靠直觉或者以往的经验行事，往往收效甚微。

文章作者： CNET中国睿商在线

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作者：睿商在线 梁冰儒 面对成长瓶颈，如果一味依靠直觉或者以往的经验行事，往往收效甚微 代理商的公司成长到了一定的时期之后，往往会遭遇发展的瓶颈。比如，一位依靠某个行业起家的代理商，当行业的客户做到一定程度的时候，会发现客户越来越难做，自己的路也越走越窄。再比如，一位依靠代理某个创新产品发迹的代理商，当这个产品开始“过气”的时候，也会感到自己发展的前景黯淡。 依靠直觉这个时候，代理商们往往习惯于依靠直觉来行动。比如说，那个依靠行业起家的代理商应对的手段是加大行业打单的力度，而依靠产品代理起家的公司则推出了价格战策略等等。他们这样做的原因，是因为他们觉得自己的公司之所以会出现发展的瓶颈，是由于公司运作的力度不够。 但是，盲目强调执行力度的结果往往事与愿违。上面提到的两位代理商在经过一段时间的努力之后发现，他们的这种努力收效甚微。同时他们还发现，往往他们越努力，陷入的困境就越深。 为什么会出现这样的结果呢？ 这是因为成长瓶颈的出现，根源于代理商所处的环境系统的变化。 代理商纯粹依靠自己的直觉来行事，往往会无视系统的存在。这样的努力很可能非但对自己没有好处，反而给自己无端增加了更多的麻烦。这就好比一个不会游泳的人，在意外落水之后，往往会根据自己的直觉做出选择，那就是竭力挣扎，但是挣扎的力度越大，沉下去的速度往往越快。相反，如果当时这个落水的人心不慌，不急于乱动，过上一会儿之后，水的浮力就会自动让你浮上来，这样会给你争取到更多的获得救助的可能性。 一个人的行动，一个公司的行动，时时刻刻都受到所在的团体，或者所处的生态系统的反作用的影响。任何人都没有绝对意义上的主动和自由，脱离系统化思考，纯粹依靠直觉行事，对于代理商进行发展决策往往有害无益。 依靠经验遭遇成长瓶颈之后，代理商容易做出的另一个本能反应，就是依靠过去的经验行事。比如，某个代理商过去一直依靠和厂商的特殊关系谋利，在这方面积累了丰富的人脉和经验。 但是，后来它的上游厂商开始调整自己的渠道政策，越来越强调渠道的扁平化和行业直销的力度。这个时候，该代理商发现，自己过去的经验不再有用了。于是，它陷入茫然和痛苦之中。 在实际管理的过程中，很多代理商都遇到过以下情况：自己曾经赖以成功的经验，最初发挥了很大的效力，但是经过一段时间之后，这些经验往往就不再发生作用了。 但是，尽管看到了这些，大家往往心有不甘，往往不信这个邪，非要继续使用那些“曾经成功的经验”，继续增强这种“经验操作”的执行力度，但是，这样做的结果，大多是使情况变得往往越来越糟糕。 调节手段的两面性为什么会如此呢？ 这是因为任何一种管理手段，都存在“边际效应”。用通俗的话来解释就是说，任何一种调节手段（经验），都不可能绝对的好，或者绝对的坏。调节手段在在取得发展成果的同时，往往也会产生制约发展的负面影响。 比如，公司强调法制管理，就有可能导致人情淡薄。公司的业绩考核重视看出货量，就有可能弱化利润指标等等。 假性成长瓶颈很多代理商在遭遇成长瓶颈之后，往往会感到束手无策。 其实，他们遭遇的这种表面上的成长瓶颈，往往不是真正的成长瓶颈，而是一种“假性成长瓶颈”。 真正的成长瓶颈，指的是：代理商的发展撞到了不可克服的“天花板”。而这种“假性的成长瓶颈”通过自己的努力，是完全有可能克服的。在克服了这些瓶颈之后，代理商往往会获得新一轮成长的机会。但是在现实之中，很多代理商在克服这种“假性的成长瓶颈”方面，做得并不成功。 之所以如此，是因为他们只是一味看重调节手段的一个方面，即利用这些手段和工具去解决问题；而大多忽视了另一面，即如何限制和消除这些手段和工具带来的负面影响。 其实，只要稍加关注，这些负面影响并不难被发现，也完全可以被克服。但是，在代理商的管理过程中存在着一个严重的问题：代理商并不认为，这些负面影响是存在的管理问题，或者虽然承认这些是管理问题，却并不认真对待，结果导致这些负面影响日积月累，情况日益严重，以至于最后积重难返。 消除负面因素通过以上的论述，大家可以看到：调节手段中的负面因素，对于制约公司的成长往往会起到更大和更隐蔽的作用。 那么，如何解决这个问题呢？ 首先，代理商老板必须花时间和精力去辨认和改变这种负面因素。其次，在发现这种负面因素之后，要思考寻找新的办法来解决问题。 在实践中，许多代理商老板先是麻痹大意，对于负面因素根本不认为是问题。到后来，觉得是问题的时候，往往使用过去的手段去解决，结果是越忙越乱。 有经验的管理者们都知道，公司“一而再，再而三”地遭遇发展瓶颈，绝不会是偶然的现象。这种瓶颈的背后，一定存在潜伏的负面限制因素。 要去除这些负面限制因素，必须思考采用过去未曾考虑过的和未曾使用过的办法和手段，绝不要幻想用老办法就能搞定这些潜伏的问题。 比如，在代理商公司成立之后，最初往往会有一个快速成长的阶段，然后发展的速度就开始迟缓下来，这时候就需要引进新的管理思路和组织思路，一味依靠强化执行力是不起作用的。 又比如，大多数代理商公司的销售人员个人能力成长，很容易受到公司固有条件的限制（比如，来自老员工的压制）。如何解决这个问题呢？最好的解决办法是让他们学习前人未有过的新技巧，在新的领域取得新的突破。 我们还可以看到，有些依靠创新技术建立起来的渠道公司，一开始发展得很快，引进了许多新人，结果逐渐导致机构臃肿，加上公司内部的思想不统一，反而使得公司发展的速度迟缓下来。 这个时候，就要根据未来发展的需要，重新调整组织结构，来保证运营的高效能。 总而言之，渠道公司的老板们在遭遇潜伏的负面因素的时候，不要急于发力，否则只会让事情变得越来越糟糕。 老板们也不需要刻意加快速度，因为只需要有效地去除潜伏的负面阻力，你的公司自然就会克服既有的“假性瓶颈”。 但是，对于渠道公司的领导者来说，要想获得新一轮的大发展，就必须认真地分析变化的趋势，找到新的发展之道。 负面影响的升级之路 我们来看一看，在某渠道公司的变革过程中，调节手段的负面影响是如何不断升级，最终导致变革管理失控的。 1、某渠道公司计划规范内部管理，准备上一套管理软件系统。 2、区域分支机构的部分老总对此表示异议，但是总部领导对此毫不在意。 3、看到总部领导的态度之后，区域分公司的老总开始产生误解，并且怀疑总部上系统的动机。 4、总部领导对于下属的心理变化毫无察觉，继续加速强制推行系统上线。 5、区域分支机构开始以各种理由对系统上线进行抵触。 6、总部领导对此仍缺乏足够清醒的认识，对于某些上系统不力的分支机构老总进行了处理，以儆效尤。 7、分支机构老总们的误解继续加深，认为总部借上系统之名进行“政治清洗”，于是在下面暗中串连，结成攻守同盟。 8、总部领导得知下面串连的消息之中，认为区域分支机构蓄意阻挠公司变革，准备进一步强化高压手段。 9、区域分支机构老总由于担心总部“削藩”，集体抵制“上线”工程，并且导致一定时期内的业务下降。总部和分支机构之间误解日益加深，几乎水火不相容。 10、为了保住当年的销售数字，公司董事会更换了总部的“内阁”，上系统的计划被推迟，公司的管理变革计划失败。

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